Kako... Sinergija

Kada se identifikuju pojedinačni poslovni modeli, sledeći korak je razmatranje potencijala za sinergiju između njih. To podrazumeva analizu načina na koji razdvojeni poslovni modeli mogu da funkcionišu zajedno u realnom poslovanju, uzimajući u obzir dostupnost resursa. Modul Sinergije se koristi za kombinovanje i racionalizaciju separatisanih modela u kohezivan i efikasan ukupan Poslovni model preduzeća.

Važno je razmotriti koliko je strateški različitih poslovnih modela poželjno ili izvodljivo, s obzirom na unutrašnje resurse i tržišne faktore. Da li treba izabrati jedan poslovni model iako je nemoguće ostvariti optimalne rezultate na svim frontovima?

Ako je Separacija poslovnih modela unosi jasnoću o tome šta treba postići, Sinergija racionalizuje šta je moguće postići, vrstu organizacione infrastrukture koja je potrebna i da li je to izvodljivo u datim okolnostima.

Pomoću Sinergije se poslovni modeli analiziraju koliko su kompatibilni.

Najbolji uvid se stiče upoređivanjem pojedinačnih SWOT-a, a zatim njihovim kombinovanjem u jednu SWOT analizu. Ovaj proces pruža informacije o potrebnim resursima i uslovima, kao i o tome da li su ostvarivi. U zavisnosti od odgovora na ova pitanja, moguće je izvršiti sledeće sinergije:

• racionalizovati sve poslovne modele u okviru preduzeće i tretirati ih jednako, ili
• dati prioritet nekima (obično Primarnom poslu), i prihvatiti da će ostali imatu slabiji učinak, ili
• odustati od nekih poslovnih modela i fokusirati se samo na pobedničke, ili
• izdvojiti neke poslovne modele u drugo preduzeće.

Uobičajeni pristup je da pravite kompromise i birate samo one poslovne modele koji stvaraju sinergiju, delujući kao jedan jak poslovni model.

Takav "sinergizovan" poslovni model imaće šansu da preživi i pobedi konkurenciju na tržištu.

Implementacija sinergije je jednostavna; svaka kategorija sinergizovanog finalnog poslovnog modela treba da bude formulisana upoređivanjem i analizom odgovarajućih kategorija svih prethodno separatisanih poslovnih modela.

Sinergija je time završena. On sada predstavlja jedinstveni Finalni poslovni model preduzeće.

Primer: Kako je Ice Glee LLC napustio jedan poslovni model koji su razmatrali tokom sinergije.

Bila je to veleprodaja zamrznutih koktela i drugog HoReCa asortimana na tržištu ugostiteljstva.

Prvo. Ekspanzija u tom pravcu delovala je logično, ali se ispostavilo da je teško takmičiti se sa drugim HoReCa veletrgovcima, pre svega zato što konkurencija isporučuje robu kasno uveče i vikendom, kada je to najpotrebnije kafićima i restoranima. Da bi se uvelo takvo vreme isporuke, bilo bi neophodno zaposliti više ljudi i uvesti smene sa nepopularnim radnim vremenom, za šta bi bilo teško naći nove zaposlene, a postojeći bi bili nezadovoljni radom u smenama.

Drugo. Postojeći veleprodavci HoReCa imali su širi asortiman i ugostitelje vezane sa dugoročnim ekskluzivnim ugovorima.

Treće. To bi bio veliki problem zbog mešanja kanala distribucije. Veleprodavci HoReCa ne uzimaju blagonaklono najavu ulaska Ice Glee-a na HoReCa tržište i neki od njih su počeli da im otkazuju distribuciju zamrznutih koktel mešavina.

Četvrto. Troškovi povećanja zaliha bili bi visoki. Ispostavilo se da bi i regionalna skladišta trebalo da budu izgrađena. Postojala je potreba za većim brojem vozila i sa većim gabaritom, što je zahtevalo posebno obučene vozače.

To je bilo dovoljno da se zaključi da funkcionisanje ovog poslovnog modela neće doprineti sinergiji na nivou poslovnog modela čitavog preduzeće. Bilo bi preskupo i nekonkurentno. Smanjila bi se finansijska sredstva za primarni poslovni model. Pored toga, to bi skrenulo pažnju vlasnika i menadžera sa primaranog poslovanja, koje bi polako počelo da stagnira.